Frammistaða á sér stað alla daga í störfum okkar. Hvers vegna hafa þá flest fyrirtæki verið að gera frammistöðumat á starfsmönnum sínum einungis einu sinni á ári? Slíkt frammistöðumatsferli er undir áhrifum frá General Electrics módelinu á tímum Jack Welch. Þá var litið á starfsmenn einfaldlega sem vinnuafl sem hægt væri að mæla eftir ýmis konar tölulegum mælikvörðum og beita svo þvingaðri raðdreifingu til að finna út stöðu hvers starfsmanns.
Óþægilegt og óhagkvæmt ferli
Rannsóknir hafa hins vegar sýnt að þetta staðlaða ferli getur verið ópersónulegt, tímafrekt, kostnaðarsamt, lítt hvetjandi og valdið þeim sem koma að því kvíða og streitu.
Gamaldags frammistöðumatskerfi hafa þótt óþægileg bæði fyrir stjórnandann og starfsmanninn. Starfsmaðurinn er oft skilinn eftir í óvissu og það vill í raun enginn láta hugsa um sig sem einkunn á skala. Tímanum sem varið er í þetta ferli er ekki til þess fallinn að þjóna hagsmunum starfsmannsins. Ferlið hvetur ekki endilega til betri frammistöðu né skilar sér í bættri rekstrarafkomu. Það er oft einfaldlega ekki árangursríkt.
Frammistöðumat sem gefið er einu sinni á ári er líka gjarnan notað sem afsökun fyrir því að fresta erfiðri endurgjöf á frammistöðu í rauntíma. Í staðinn er beðið með það þar til kemur að frammistöðumati mörgum mánuðum seinna. Þessi tíðni á endurgjöf getur seint talist vera góð nálgun fyrir framsýna kynslóð sem vill stöðugt fá endurgjöf. Því er ljóst að þörf er á nýrri nálgun.
Af hverju ný nálgun?
Helgun og hæfni starfsmanna eru mikilvægir þættir í árangri fyrirtækja og því er nauðsynlegt að frammistöðumat starfsmanna taki mið af þeim þáttum og leggi áherslu á stöðuga þróun og þjálfun. Frammistaða starfsmanna er drifin áfram m.a. af hæfileikum, þekkingu, viðhorfi, skilningi á þörfum viðskiptavinar og getu til að þróa og innleiða breytingar. Við mat á slíkri frammistöðu þarf að horfa til stöðugra framfara þessara eiginleika frekar en að gefa starfsmönnum einkunn seint og síðar meir.
Til að starfsmenn geti blómstrað og þróast er mikilvægt að þeim sé gefin regluleg endurgjöf með áherslu á framtíðina, þar sem rætt er um verkefni sem í gangi eru, hvað er framundan, hvað starfsmenn eru að gera vel og hvað þeir geta þróað betur. Nýja nálgunin horfir til þess hvernig best er að þróa einstaklinginn til framtíðar byggt á frammistöðu hans og styrkleikum.
Breyttar áherslur stjórnenda
Stjórnendur sem gefa reglulega endurgjöf og veita þar með tækifæri til framfara eru mun líklegri til að hafa framúrskarandi starfsmenn en þeir sem gefa frammistöðumat einu sinni á ári. Þessi nýja nálgun á frammistöðumati leiðir jafnframt til breyttra áherslna hjá stjórnendum. Þeir dagar sem stjórnendur gátu stjórnað með beinum fyrirmælum eru liðnir. Stjórnendur í dag þurfa frekar að vera leiðbeinendur heldur en matsaðilar á frammistöðu og þurfa því að vera í stakk búnir til að þróa og leiðbeina starfsmönnum með því að gefa einlæga og heiðarlega endurgjöf í rauntíma.
Slæm frammistöðumatsstjórnun kostar mikið og skilar litlu, en þegar hún er gerð rétt geta áhrifin orðið mögnuð. Það er mikilvægt fyrir stjórnendur að skoða vel hvort frammistöðumatsferillinn í fyrirtækinu sé í raun og veru að ýta undir frammistöðu eða hvort að hann sé einungis til staðfestingar á frammistöðu í fortíðinni. Með því að fara frá því að „meta“ starfsmenn yfir í það að „þróa“ starfsmenn þá eru allar líkur á því að ánægjulegar niðurstöður fáist.
Nýtt frammistöðumatskerfi Deloitte
Þetta er einmitt það sem Deloitte hefur gert, við höfum umbylt því hvernig við metum frammistöðu starfsmanna. Í staðinn fyrir að framkvæma árlegt frammistöðumat veita stjórnendur Deloitte tíðari og betri endurgjöf í rauntíma til starfsmanna og ganga þannig úr skugga um að starfsmenn séu á réttri braut með eiginn starfsþróunarferil.
Nýja frammistöðumatskerfið okkar snýst um meiri forystu og leiðsögn - minna um stjórnun. Rannsóknir hafa sýnt að þessi nýja nálgun er árangursríkari í að ná fram betri frammistöðu hjá starfsfólki vegna þess að ekki er verið að horfa stöðugt í baksýnisspegilinn. Í staðinn er frekar horft til þess hvernig hægt er að þróa til framtíðar.
Höfundur er mannauðsstjóri Deloitte.
