Páll Melsted Ríkharðsson, dósent og forstöðumaður meistaranáms í viðskiptafræði við Há- skólann í Reykjavík og Catherine Elisabet Batt doktorsnemi tóku nýlega þátt í alþjóðlegri rannsókn á sviði stjórnunarreikningsskila, sem styrkt var af CIMA, al- þjóðlegum samtökum fagfólks í greininni. Þau birtu svo á dögunum skýrslu í samvinnu við fræðimenn frá Copenhagen Business School um helstu niðurstöður rannsóknarinnar. „Markmið rannsóknarinnar var ekki að reyna að komast að því hvað olli efnahagshruninu heldur að átta okkur á við- brögðum bankanna í kjölfarið af hruninu og hvernig starfsemi þeirra breyttist í kjölfarið,“ segir Páll. Rannsóknin fólst að miklu leyti í viðtölum við stjórnendur
þriggja stóru íslensku bankanna og þriggja sambærilegri banka í Danmörku, sem eru af sömu stærð og með sama viðskiptamódel, með það fyrir augum að skoða muninn á viðbrögðunum.
Allt aðrir bankar í dag
Páll lýsir því hvernig íslensku bankarnir voru nánast lifandi dauðir seinni hluta árs 2008. „Það var gríðarlega mikil óvissa í kringum alla starfsemina. Fyrirtækin voru í rúst, það vissi enginn hver átti bankana og mörgum stjórnendum var skipt út fyrir nýja. Þetta var raunveruleg krísa og við vildum rannsaka hvernig bankarnir spiluðu úr þessum aðstæðum.“ Páll segir ljóst að íslensku bankarnir séu í raun allt önnur fyrirtæki í dag en þeir voru fyrir árið 2008. „Við í teyminu höfum mikið verið að nota frasann „what doesn´t kill you makes you stronger“. Mörg þau stjórnunarkerfi sem íslensku bankarnir eru byrjaðir að notast við í dag voru búnin að vera í notkun í Danmörku löngu fyrir efnhagshrunið. Sem dæmi má nefna hluti eins og áhættustjórnun sem var kannski ekki eins þroskuð í íslensku bönkunum fyrir hrun en er hins vegar komin miklu lengra í dag. Bankarnir eru mun sterkari einingar í dag en þeir voru og það er að miklu leyti útaf þeim skelli sem þeir fengu árið 2008.“
Rannsóknin sýnir glögglega að efnahagskreppan árið 2008 hafði mismunandi áhrif á íslenska banka annars vegar og danska banka hins vegar. Það var munur á því hvernig stjórnun breyttist í kjölfar hrunsins. Íslenskir bankar endurskilgreindu menningarlega stjórnun (e. cultural controls), og lögðu áherslu á að bankarnir væru nýir. Þar með slitu þeir sig frá hinum „gömlu” bönkum frá því fyrir 2008 og starfsháttum þeirra. Áhættustýring var sett í formlegra ferli, farið var yfir innri og ytri endurskoðun og fleiri starfsmenn voru ráðnir sem sinnt gátu þessum störfum.
Enn fremur var leitast við að tryggja samræmi í starfsháttum með því að endurskoða verkferla og stefnur. Bankarnir þurftu að skoða allt: stjórnunareftirlitskerfi, ráðningar, vinnustaðamenningu, áætlanagerð og stjórnunarhætti. Dönsku bankarnir þurftu aftur á móti aðeins að aðlaga ferla að nýjum reglum. Þeir voru komnir mun lengra en íslensku bankarnir í áhættustýringu og innri endurskoðun fyrir hrun og breytingarnar sem þurfti að gera voru ekki eins viðamiklar og á Íslandi. Rannsakendur benda á að „Management controls“ virðist almennt séð skipta höfuðmáli þegar brugðist er við kreppu og haldið er áfram að kreppu afstaðinni. Æðstu stjórnendur, sérstaklega forstjóri, skipta höfuðmáli í slíkri breytingastjórnun og þegar horft er fram á veginn.
Nánar er fjallað um málið í Viðskiptablaðinu. Áskrifendur geta nálgast pdf-útgáfu af blaðinu með því að smella á hlekkinn Tölublöð.
