Hampiðjan er með starfsemi í 14 löndum um allan heim, og bróðurpartur tekna samstæðunnar kemur að utan. Meirihluti dótturfélaganna eru því erlend. Sum hefur félagið stofnað sjálft, en önnur hafa verið keypt. Þau sem eru keypt eru vandlega valin til þess að tryggja að þau eigi samleið með samstæðunni, þannig að samlegðaráhrifin verði sem mest. „Þegar við kaupum fyrirtæki viljum við helst að eigandinn sem er að selja eigi áfram hlut í fyrirtækinu. Sú hlutdeild er gjarnan á bilinu 20–40%.“

Mikið er lagt upp úr því lagt að halda í stjórnendateymi og lykilstarfsmenn þeirra félaga sem keypt eru. Þannig sé ekki aðeins verið að kaupa tæki, vörumerki og aðrar eignir sem fyrirtækinu tilheyra, heldur einnig þá þekkingu, samheldni og sérstöðu sem viðkomandi fyrirtæki búi yfir. „Við viljum halda fólkinu eins og mögulegt er og reynum alltaf að stóla á fólk frá viðkomandi landi.

Það heyrir því til undantekninga að við sendum Íslending til að starfa hjá eða stýra fyrirtæki erlendis. Okkur er best lýst sem hópi af fyrirtækjum sem vinna á sama sviði, og eru undir sama móðurfélaginu, frekar en að vera eitt stórt deildaskipt fyrirtæki. Við færum þeim síðan okkar þekkingu og hráefni, ásamt því að bæta þeirra þekkingu við okkar eigin, og þannig aukum við verðmætasköpun beggja.“ Þessi aðferðafræði hefur að sögn Hjartar verið lykillinn að velgengni félagsins erlendis.

Á sama tíma og lögð er áhersla á að gera sem minnstar breytingar á ofangreindum þáttum segir Hjörtur þó mikilvægt að yfirfæra fyrirtækjamenningu, hugsunarhátt og stefnumótun móðurfélagsins inn í dótturfyrirtækin. Til að geta náð báðum markmiðum sé því fyrir öllu að viðkomandi fyrirtæki passi nægjanlega vel inn í samstæðuna án þess að til róttækra breytinga þurfi að koma. „Við viljum ekki kaupa hvaða fyrirtæki sem er, þau verða að falla að okkar fyrirtækjamenningu. Við horfum því til fyrirtækja þar sem við sjáum að hugsunarhátturinn er, eða getur orðið, svipaður og hjá okkur.“

Þótt lykilstarfsmönnum og grunnskipulagi þeirra fyrirtækja sem Hampiðjan festir kaup á sé alla jafna leyft að halda sér er þó gott eftirlit og aðhald með fyrirtækjum samstæðunnar. „Framkvæmdastjórar fyrirtækjanna hafa töluvert mikið sjálfstæði, og að sjálfsögðu því meira sem reksturinn gengur betur. Þau þurfa þó öll að skila inn mánaðarlegu rekstraryfirliti, sem við skoðum mjög vandlega. Í kjölfarið leiðbeinum við þar sem við á, og höldum fundi til að fara yfir reksturinn. Ef við sjáum að hlutirnir eru að fara eitthvað úrskeiðis getum við gripið inn í og leiðrétt stefnuna. Við leggjum einnig mikið upp úr því að þegar árið í heild er gert upp stemmi það við mánaðarlegu uppgjörin, til að fullvissa okkur um að mánaðaruppgjörin gefi rétta mynd af rekstrinum.“

Samkeppni innan samstæðunnar
Ólíkt mörgum alþjóðlegum fyrirtækjasamstæðum skipta dótturfélög Hampiðjunnar ekki á milli sín markaðssvæðum. „Við stúkum ekki heiminn niður. Við ætlumst til þess að fyrirtækin keppi við hvert annað,“ segir Hjörtur. Sem dæmi selji bæði Hampiðjan Ísland og færeyska dótturfyrirtækið Vónin inn á bæði færeyska og íslenska markaðinn. „Þetta val er nauðsynlegt fyrir viðskiptavini okkar. Þótt endanlegur eigandi sé sá sami, er hvert fyrirtæki með sína eigin útfærslu af vörunni. Í sumum tilfellum hentar útfærsla Vónin betur en sú íslenska, og öfugt.“

Með þessu býður Hampiðjan upp á breiðara vöruúrval en ella, og heldur á sama tíma félögum samstæðunnar á tánum með því að tryggja ákveðið samkeppnisaðhald. Að auki gerir þetta fyrirkomulag félögunum kleift að sérhæfa sig í ákveðinni vöru og ákveðnum markaðshópi. „Fyrirtækin bjóða upp á svipuð troll til sömu veiða, en þau er hægt að útfæra á mjög mismunandi hátt. Þótt í grunninn sé þetta sambærileg vara sem er notuð í sama tilgangi getur nálgunin verið mjög ólík.“

Nánar er rætt við Hjört í Viðskiptablaðinu. Áskrifendur geta nálgast blaðið undir Tölublöð , aðrir geta skráð sig í áskrift hér .