*

þriðjudagur, 25. febrúar 2020
Þóra Eggertsdóttir
23. janúar 2020 17:03

Aðlagast eða hverfa

„Það er raunverulega ekki lengur spurning um hvort þurfi að aðlagast heldur hversu hratt.“

Aðsend mynd

Mörg fyrirtæki standa nú frammi fyrir tveimur mikilvægum valkostum, annars vegar að aðlagast breyttu umhverfi eða hitt að taka áhættuna á að staðna og hverfa. Flugrekstur er þar engin undantekning. Það er ótalmargt í núverandi rekstrarumhverfi sem fyrirtæki þurfa að laga sig að og tileinka sér. Það er raunverulega ekki lengur spurning um hvort þurfi að aðlagast heldur hversu hratt. Þarfir og kröfur viðskiptavinarins eru að breytast og tækninni fleygir fram. Ef fyrirtæki eru ekki vakandi fyrir þessari þróun og þeim breytingum sem eru að eiga sér stað í umhverfinu, eiga þau á hættu að verða undir í samkeppninni. Fyrirtæki þurfa þess vegna að móta framtíðarstefnu sína til samræmis við þessar staðreyndir og haga skipulagi sínu á þann veg að hægt sé að bregðast fljótt við breyttum markaðsaðstæðum og styðja við skilvirka ákvörðunartöku.

Það er ekkert launungarmál að rekstrarumhverfi innanlandsflugs hefur verið krefjandi síðastliðin misseri. Fyrir Air Iceland Connect hefur það kallað á meiriháttar endurskipulagningu og nýja stefnumörkun félagsins. Icelandair-samstæðan og Air Iceland Connect þar með talið, fór af stað í mjög ítarlega stefnumótunarvinnu til þess að vera betur í stakk búin til að takast á við þessar áskoranir. Þessi vinna hefur reynst vel og leitt til jákvæðrar þróunar fyrir félagið.

Stefnumótun Air Iceland Connect hófst á greiningarvinnu á innri og ytri tækifærum og ógnunum gagnvart félaginu. Næsti þáttur vinnunnar var stefnumótunin sjálf þar sem markmið voru vel skilgreind og aðgerðaáætlun ítarlega útfærð með aðgerðum sem eru mælanlegar og tímasettar.

Í þessari vinnu var öll starfsemi félagsins undir og öllum steinum velt við. Á þessu stigi var mikilvægt að vera með réttu tólin til þess að vinna mismunandi sviðsmyndir og vel útfært rekstrarlíkan til að styðja við ákvörðunartöku.

Strax í upphafi vinnunnar var lögð áhersla á að fá sem flesta starfsmenn félagsins í samtalið um stöðu og framtíð félagsins og meta hvaða möguleikar væru á bættum rekstri. Öllum starfsmönnum var boðið að taka þátt

í vinnunni og hlustað var á skoðanir og viðhorf allra. Með samtali starfsmanna í gegnum ferlið náðist samstaða um vegvísi til framtíðar. Starfsmenn í framlínu voru mjög áhugasamir og virkir í vinnunni við stefnumótunina og endurspegluðu rödd viðskiptavinarins. Framlag þeirra var dýrmætt innlegg og mikilvægur hluti stefnunnar.

Í stefnumótuninni kristallaðist mikilvægi þess að aðlagast breyttum markaðsaðstæðum og það varð sífellt ljósara hversu mikilvægt hlutverk tæknin og stafræn þróun leikur. Það kemur því ef til vill ekki á óvart þegar Pierre Nanterme, forstjóri Accenture, bendir á að yfir helmingur Fortune 500 fyrirtækja heimsins hafi horfið af sjónarsviðinu frá árinu 2000, sökum skorts á stafrænni þróun.

Þegar niðurstöður stefnumótunarinnar lágu fyrir tók við gerð rekstraráætlunar þar sem tryggt var að áherslur stefnumótunarinnar endurspegluðust. Að tengja saman stefnumótun og rekstraráætlunargerð er grundvallarforsenda fyrir farsælli innleiðingu nýrrar stefnu. Í upphafi rekstraráætlunargerðarinnar voru sett skýr og mælanleg markmið um það hvaða árangri félagið vildi ná. Hjá fyrirtækjum og stjórnendum þeirra vantar oft og tíðum að setja fram skýr markmið í rekstraráætluninni. Ef markmiðin eru ekki skýr, hvernig eiga starfsmenn þá að geta vitað hver rekstrarleg markmið félagsins eru og til hvers er ætlast af þeim? Því var mikilvægt í stefnumótun Air Iceland Connect að miðla skilmerkilega til allra stjórnenda og allra þeirra sem komu að áætlunargerðinni hver rekstrarleg markmið félagsins væru og að þau þyrftu að skila sér í rekstrinum. Með þessu voru allir á sömu blaðsíðu hvað varðar vegferðina sem fram undan er.

Í rekstraráætluninni var þess vandlega gætt að ábyrgðaraðilar sem flestra þátta starfseminnar væru þátttakendur í áætlunargerðinni. Var það gert til þess að tryggja eignarhald áætlunarinnar og eftirfylgni. Það er allt of algengt að þátttaka ábyrgðaraðila í rekstraráætlunargerð fyrirtækja sé ekki nægilega víðtæk. Það leiðir til þess að eignarhald í áætluninni virkjast ekki á þeim stöðum í rekstrinum þar sem ábyrgðin liggur. Þá verður eftirfylgni hennar þeim mun erfiðari og síður vænlegt til árangurs, með tilliti til markmiða. Eftirfylgni felur í sér að hafa þróun rekstrar, samanborið við markmið, sýnilega starfsmönnum bæði með góðum kerfum og vel útfærðum mælaborðum.

Eðlilegt framhald af innleiðingu nýrrar stefnu felst í því að hvert og eitt starfssvið félagsins þarf að geta speglað sig við stefnuna. Starfssviðin þurfa að útfæra hvernig þau koma til með að innleiða stefnu félagsins þannig að hún tengist viðkomandi starfssviði. Með þessu er frekari innleiðing stefnunnar tryggð og stuðlað að því að hún henti félaginu í heild sinni.

Ef vel tekst til verður afurð vinnunnar stefnumiðaðir stjórnendur og starfsmenn sem taka ákvarðanir til að ná rekstrarlegum markmiðum, þar sem stefna félagsins liggur til grundvallar í öllum daglegum ákvörðunum.

Þessi stefnumótunarvinna hjá Air Iceland Connect hefur orðið til þess að skýr leiðarvísir stjórnenda hefur myndast hvað viðvíkur vegferðinni fram undan og svör hafa orðið til við því hvernig bregðast skuli við breyttum aðstæðum og rekstrarumhverfi svo félagið hverfi ekki, heldur aðlagist.

Skoðunargreinin birtist fyrst í Áramótum, tímariti Viðskiptablaðsins og Frjálsrar verslunar.

Höfundur er forstöðumaður fjármáladeildar Air Iceland Connect.

Fréttabréf
Vikulegt fréttabréf Viðskiptablaðsins þar sem greint er frá því helsta sem gerst hefur í íslensku og erlendu viðskiptalífi.