Fyrir nokkru ég sá heimildamynd um fólk í opnum samböndum við maka. Fyrir fram hélt ég líklega að það væri ekki sérlega flókið, aðeins þyrfti að fjarlægja hindranir og hefjast síðan handa. Ég hafði rangt fyrir mér. Viðmælendur lýstu mikilvægi þessa að eiga í stöðugum samtölum og samningaviðræðum til að fyrirbyggja árekstra og almenn leiðindi. Þetta er eins og valddreifing í fyrirtækjum og stofnunum, hugsaði ég.

Eftir að hafa á undanförnum árum skoðað mismunandi skipulagsheildir er mér ljóst að valddreifing, samhliða auknum áhrifum starfsfólks,  er ekki jafn einföld og ætla mætti. Hún snýst ekki aðeins um að fjarlægja hindranir – ekki frekar en opin sambönd. Hvað veldur og hvað þarf að hafa í huga þegar valdi er dreift?

Vald safnast saman

Valddreifingu er jafnan ætlað að auka sveigjanleika og viðbragðsflýti og þar með nýsköpunar- og samkeppnishæfni. Í henni felst m.a. aukið starfsmannalýðræði, sjálfræði í starfi og flatara skipurit. Allt er þetta samkvæmt hugmyndum um nútímalegt og valdeflandi starfsumhverfi.

Vald hefur hins vegar sterka tilhneigingu til að safnast saman, fremur en dreifast. Þannig hafa líka orðið til ný og stærri vandamál en þau sem ætlunin var að leysa. Max Weber heitinn hugleiddi samþjöppunartilhneigingu valds og nefnir t.a.m. vald sem fæst í krafti persónutöfra og vald bundið í menningu og hefðum, sbr. í krafti tengsla, reynslu eða stéttaskipan. Þá geta beinar og óbeinar þvinganir stuðlað að samþjöppun valds. Jafnvel í vinahópum kannast flestir við ójöfn valdahlutföll, þó fólk mætist viljugt. Fyrirtæki og stofnanir verða því að gera ráð fyrir að vald geti safnast saman með ófyrirséðum hætti.

Valddreifing og harðræði

Mörg dæmi eru um að valddreifing leiði til óheppilegrar þróunar. Fræg er ritgerð Jo Freeman (1972) um reynslu hennar af starfi í kvennahreyfingu, „The Tyranny of Structurelessness“. Freeman ályktar í kjölfarið um nauðsyn formlegs skipulags og gagnsæis ákvörðunarvalds og ábyrgðar, til að koma í veg fyrir myndun harðstjórnar í skjóli skipulagsleysis. Einnig er þekkt rannsókn Barker (1993) á valddreifingu í fyrirtæki. Hér jókst valdbeiting og eftirlit harðnaði og um leið álag og óánægja starfsfólks.

Fyrir fáeinum árum skoðaði ég stjórnmálaafl, sem var áfram um að dreifa valdi og takmarka miðstýringu. Það varð hins vegar fljótlega ljóst að einstaklingar og litlir hópar gátu tiltölulega auðveldlega dregið til sín mikið vald, ekki síst í krafti þess að ábyrgðarsvið voru ekki skilmerkilega skilgreind. Slík valdsöfnun, án formlegs umboðs, er einnig án skilgreindra leiða til að láta viðkomandi sæta ábyrgð eða dreifa valdinu aftur. Þetta veldur spennu, sem getur síðan leitt til harðvítugra átaka og brotthvarfa.

Formlegt skipulag og valddreifing

Í ljósi áskorana við að ná markmiðum um sveigjanleika og betra starfsumhverfi með valddreifingu, hefur á undanförnum árum átt sér stað áhugaverð þróun í átt að formfastari valddreifingu. Ásamt Páli Ríkharðssyni skoðaði ég þjónustufyrirtæki sem dreifði valdi með mikilli formfestu. Hér var notast við hugmyndafræði Holacracy, sem m.a. nýtir hugbúnaðarlausnir til að halda utan um skipulag og tryggja gagnsæi. Hugbúnaðurinn gerir líka kleift að gera breytingar á skipulagi með skjótum hætti. Teymum er falin ákvörðunartaka á afmörkuðum sviðum og bæði teymin og meðlimir þeirra taka auðveldlega breytingum, sé þörf á.

Holacracy er að sjálfsögðu ekki eina leiðin að skipulagðri valddreifingu. Hins vegar undirstrikar það kosti og gefur góðar vísbendingar. Til þess raunverulega að auka vald og sjálfræði starfsfólks þurfa fyrirtæki og stofnanir áfram að tryggja að hæfni, umboð og ábyrgð fari saman. Hlutverk þurfa að vera vel skilgreind og gagnsæi tryggt. Á sama tíma þarf að vera auðvelt að bregðast við og endurskilgreina hlutverk eftir þörfum og breyttum aðstæðum. Rétt eins og opið samband er valddreifing því líka viðhorfsbreyting og rými fyrir stöðugt samtal og endurskoðun, ef fullnægja á markmiðum um sveigjanleika, viðbragðsflýti og almenna ánægju.

Pistillinn birtist í nýjasta tölublaði Viðskiptablaðsins, sem kom út 22. september.