Flest fyriræki eru meðvituð um hvaða þætti þurfi að bæta í sínum rekstri. Í flestum tilvikum eru til staðar auðsótt tækifæri þar sem eftir miklu er að slægjast en samt sem áður er mjög algengt að þessi tækifæri liggi ónýtt svo mánuðum, jafnvel árum skiptir.

Daglegur rekstur er settur í forgang og ekki gefst tími til að sinna öðrum verkefnum. Umbótavinna er því alltaf í pípunum en er ekki framkvæmd fyrr en skapast hefur algjört neyðarástand. Þörfin fyrir hagræðingu í rekstri er ávallt til staðar hjá fyrirtækjum. Því er nauðsynlegt að huga sífellt að umbótum ætli fyrirtæki sér að ná árangri til lengri tíma. Flestallir stjórnendur eru meðvitaðir um mikilvægi rekstrarumbóta en fæst fyrirtæki hafa tileinkað sér verklag sem tryggir stöðugar umbætur til framtíðar.

Ástæða þess að fyrirtæki hafa ekki tileinkað sér þetta verklag er líklega sú að það er erfitt að skapa umgjörð utan um verkefni sem hvorki hefur skilgreint umfang né enda. Það er einmitt þess vegna sem „lean“, einnig þekkt sem straumlínustjórnun, hefur í vaxandi mæli verið að ryðja sér til rúms síðustu ár. Það sem áður var skilgreint sem mörg afmörkuð umbótaverkefni, endurtekin með misreglulegu millibili, hefur nú verið sett upp sem stöðugt ferli umbóta.

Það sem gerir „lean“ að svo vænlegum kosti fyrir fyrirtæki er að í grunninn eru fræðin mjög einföld og allir starfsmenn taka þátt. Grunnurinn að „lean“ eru bæði gamlar og vel þekktar aðferðir ásamt nýjum leiðum sem allar miða að því að lágmarka sóun. Líkt og með fyrirtæki eru aðferðirnar jafn mismunandi og þær eru margar og því gefur að skilja að það er ekki ein uppskrift sem hentar öllum.

Hvert fyrirtæki þarf að meta út frá aðstæðum og markmiðum hverju sinni hvaða aðferð er vænlegust til árangurs. Það er mikilvægt að hafa í huga að „lean“ eru sífelldar umbætur til framtíðar en ekki tímabundið verkefni þó svo að mörg fyrirtæki hafi kosið að hefja „lean“- vegferðina sem afmarkað verkefni með góðum árangri. Það má því líkja „lean“ frekar við hugarfar eða ákveðna menningu innan fyrirtækis fremur en verkefni með upphaf og endi. Fyrirtækjamenning stöðugra umbóta verður ekki til af sjálfu sér.

Rétt eins og það er mikilvægt að stýra fjármálum, rekstri og mannauði fyrirtækja er ekki síður mikilvægt að stýra umbótaverkefnum og skapa þannig smám saman menningu stöðugra umbóta. Það eru hins vegar ekki stjórnendur eða ráðgjafar sem verða til þess að fyrirtæki nær góðum árangri með „lean“, heldur hver einasti starfsmaður. Það er ekki nauðsynlegt að detta inn á einhverja byltingarkennda hugmynd til að ná fram miklum ávinningi heldur byggir hugmyndafræðin ekki síður á mörgum smáum umbótum.

Starfsfólk með sérfræðiþekkingu á sínu sviði ætti með réttri þjálfun og hugarfari að vera best til þess fallið að ná fram hagræðingu í sínum störfum. Það þarf hins vegar stuðning, umgjörð og aðhald ef slík menning á að þrífast og haldast til framtíðar. Ávinningur „lean“ hefur margsannað sig í fyrirtækjum af öllum stærðargráðum og hentar bæði þjónustu- sem og framleiðslufyrirtækjum.

Það ber þó að hafa í huga að árangursrík innleiðing „lean“ á stórum skala er langhlaup og mikil skuldbinding ef vel á að takast. Breytt fyrirtækjamenning krefst mikillar vinnu og líkt og í íþróttum þarf að stunda stífar æfingar og viðhalda stöðugleika í æfingum til lengri tíma til að ná framúrskarandi árangri. Hver einasta æfing skiptir hins vegar máli og skilar ávinningi til lengri tíma. Því fyrr sem byrjað er að æfa, þeim mun betri verður árangurinn og samkeppnishæfni eykst. Erfiðasti hjallinn er oftast að hefja vegferð- ina; hefja æfingar í dag, ekki þegar neyðarástand hefur skapast.