Hjá Marel hefur mikið vatn runnið til sjávar eftir að Árni Oddur Þórðarson tók við stjórnartaumunum hjá fyrirtækinu síðla árs 2013. Fyrirtækið hefur gengið í gegnum umfangsmikla hagræðingu með einföldun og skilvirkni að leiðarljósi. Vöruframboð hefur verið skerpt, markaðssókn gerð markvissari, starfsfólki hefur fækkað og verksmiðjurekstur samþættaður. Síðasta ár var það besta í sögu fyrirtækisins og ber það bersýnilega vott um þann árangur sem náðst hefur í rekstrinum undanfarin ár.

Áður en Árni Oddur veitti Marel forystu gegndi hann lykilhlutverki í stefnumótun félagsins sem stjórnarformaður í átta ár. Starfsferillinn hófst þó í bankageiranum. Að loknu námi í viðskiptafræði frá Háskóla Íslands starfaði Árni Oddur hjá Búnaðarbankanum fram til ársins 2000, þegar hann stofnaði Eyri Invest ásamt föður sínum og meðfjárfestum. Að loknu MBA-námi í IMD viðskiptaháskólanum í Sviss árið 2004 breytti Eyri Invest um stefnu og fjárfesti aðallega í iðnaði og hátækni – t.d. Össuri og Marel, sem voru tæknilega leiðandi á sínu sviði með tækifæri til að umbreytast í markaðsleiðtoga. Haustið 2005 varð Árni Oddur stjórnarformaður Marel og í nóvember 2013 varð hann forstjóri.

Hvernig myndir þú lýsa starfsemi Marel?

„Marel er í fararbroddi á heimsvísu hvað varðar þróun hátæknibúnaðar og kerfa til vinnslu á kjöti, kjúklingi og fiski frá slátrun til pökkunar. Lausnir Marel geta verið allt frá stakri vél á borð við skurðarvél eða flokkara og til heildarlausna sem ná yfir öll stig vinnslunnar. Svo erum við með Innova hugbúnað sem tengir þetta allt saman. Hann annast tækja- og ferlastýringu, gæðaeftirlit og tryggir fullkominn rekjanleika vörunnar sem skiptir sífellt meira máli. Vöruframboðið okkar nær yfir allt framleiðsluferlið, frá frumvinnslu hráefnis til fullbúinna matvara. Kerfin okkar eru sett saman úr einingum sem bæði geta staðið einar og sér, og fallið inn í heildarlausn sem hluti af lengri framleiðslulínu. Það má líkja þessu við legókubba sem byggja hver ofan á annan.

Marel er alþjóðlegt fyrirtæki, með yfir 4.700 starfsmenn í sölu- og þjónustuskrifstofum í um 32 löndum og verksmiðjur í átta löndum. Stærsta starfsstöðin er í Hollandi þar sem rætur kjöt- og kjúklingalausna okkar liggja og erum við með um 1.500 starfsmenn þar. Á Íslandi og Danmörku starfa samtals til helminga um 1.100 manns sem einbeita sér að fiskvinnslu og hugbúnaðarlausnum þvert á alla iðnaði.

Viðskiptavinir okkar eru úti um allan heim af öllum stærðum og gerðum. Meðal þeirra eru stórir matvælaframleiðendur með yfir 15 milljarða evra í veltu, t.d. Harim sem er stærsti kjúklingaframleiðandi í Asíu, Pilgrim‘s sem er einn stærsti kjúklingaframleiðandi í Bandaríkjunum, JBS og BRF sem eru stórir í kjöti og kjúklingi í S-Ameríku. Viðskiptavinir þeirra eru svo stórar, alþjóðlegar matvöruverslanir og veitingakeðjur á borð við Walmart, Costco, McDonald’s og Chick fil A.“

Hver er stefna Marel?

„Stefna fyrirtækisins er að umbylta matvælaframleiðslu á heimsvísu með hugbúnaðar- og tæknilausnum fyrir matvælaframleiðendur sem gerir þeim kleift að hámarka nýtingu, gæði og virði matvæla. Það bætir síðan arðsemi, afköst og sjálfbærni þeirra. Leiðarljósið í þeirri stefnu er nýsköpun, en við fjárfestum árlega 6% af veltu í nýsköpun og erum með nýsköpunarsetur í fimm löndum. Okkar nýsköpunarvinna hefur síðustu ár verið að færast mjög í að tryggja gæði, virði og rekjanleika vörunnar auk þess sem sjálfbærni með minni notkun á orku og vatni spilar stóran þátt í þeirri umpólun sem er að eiga sér stað á matvælamarkaði.“

Skilvirkari Marel gert tilbúið til frekari vaxtar

Hverjar eru stærstu breytingarnar sem hafa átt sér stað hjá Marel eftir að þú varðst forstjóri?

„Þegar ég kem inn sem forstjóri var meginverkefnið að byggja á því góða sem við höfðum. Þekkingin og færni starfsfólks var meiri en ég hafði haft tök á að kynnast áður og vörulínur félagsins voru einnig sterkar. Í raun var allt það sem tekur áratugi að byggja upp sterkt. Hins vegar hömluðu flókið skipulag og veikir ferlar það að starfsfólkið gat blómstrað. Ljóst var að það þurfti að einfalda skipulagið og gera reksturinn skilvirkari.

Stefnan var skýr í upphafi en við höfðum ekki náð að fylgja henni eftir að fullu. Hún var sett fram á aðalfundi Marel árið 2006 þegar velta félagsins var 130 milljónir evra. Hún kvað á um að við ætluðum að þjónusta matvælaframleiðendur í kjöti, kjúklingi og fiski, frá slátrun að pökkun, þ.e. í frumvinnslu, áframvinnslu og fullvinnslu. Við ætluðum að verða leiðtogi á þessum markaði með milljarð evra í veltu. Fjölmörg göt voru þó í vöruframboði okkar sem þurfti að loka. Við kortlögðum hvar við myndum fylla upp í götin með nýsköpun annars vegar og strategískum yfirtökum hins vegar. Það var einnig ljóst að við þurftum stærðarhagkvæmni og fjárhagslegan styrk til að leiða uppbyggingu í sölu og þjónustu á nýmörkuðum til viðbótar við að þjónusta viðskiptavini okkar í Evrópu og Bandaríkjunum.

Það sem hafði gerst var að framkvæmd og rekstur var ekki að fullu í takt við stefnu félagsins. Við vorum búin að taka nokkur fyrirtæki um borð án þess að samþættingu hefði að fullu verið lokið. Árið 2006 tókum við yfir keppinaut okkar, Scanvaegt í Danmörku, og tveimur árum síðar festi Marel kaup á hollenska félaginu Stork Poultry Processing, sem var leiðandi á heimsvísu í frumvinnslu á kjúklingi.

Til að halda áfram að vaxa var því ljóst að við þurftum að einfalda reksturinn. Við skipuðum nýja framkvæmdastjórn sem fór þvert yfir félagið. Við fengum inn sterka erlenda aðila með nýja sýn. Í ársbyrjun 2014 hleypum við af stokkunum áætlun um einfaldara og skilvirkara Marel ( Simpler, Smarter, Faster ), þar sem við skerptum á vöruframboði og markaðssókn og hagræddum mikið. Við hættum að framleiða það sem fjölmargir samkeppnisaðilar gátu framleitt með jafngóðum eða jafnvel betri hætti. Þess í stað einblíndum við á það sem við vorum góð í og fjárfestum í vöruþróun og nýsköpun þar. Þá einfölduðum við framleiðslukerfið með því að fækka verksmiðjum okkar úr 19 í 9.

Meginhættan við endurskipulagningu fyrirtækja er að stjórnendum hættir til að horfa of mikið inn á við og missa sjónar af viðskiptavinum. Við settum því strax fram það markmið að vera hjá og sinna viðskiptavinum okkar vel og trufla þá ekki á nokkurn hátt með innri vinnu okkar og endurskipulagningu.“

Nánar er rætt við Árna Odd Þórðarson í Viðskiptablaðinu. Áskrifendur geta nálgast pdf-útgáfu af blaðinu með því að smella á hlekkinn Tölublöð .